Первое качество — это, конечно, знание продукта. Вы вряд ли сможете продавать много, не зная свой продукт или услугу идеально. Почему? Клиент должен быть уверен, что продукт или услуга подойдет ему в его ситуации. Чтобы развить в нем эту уверенность, нужно показать, насколько отдельные характеристики вашего продукта ему подходят и что конкретно они ему дают, и объяснить, почему он должен заплатить именно за такой набор характеристик.
На самом деле мы становимся жертвами огромного заблуждения. Если вдуматься, предложения лидеров рынка отнюдь не дешевы. Посмотрите на Apple, Microsoft и многие другие бренды. Самое продаваемое, как правило, далеко не самое дешевое.
Очень часто лицом, принимающим решение, является не владелец компании, а наемный сотрудник. Этот сотрудник распоряжается не своими деньгами, он тратит деньги компании. В таком случае закупщику часто важен сервис, экономия времени и собственных сил и не очень важно, сколько это стоит: он платит не из своего кармана.
Как менеджеры обычно снимают с себя ответственность за результат, какие отговорки и оправдания находят?
«Экономика в стране не очень, кризис, поэтому я плохо продаю (да и полстраны вместе со мной)»
Да, вы правы. При этом даже с учетом плохой экономической ситуации, скорее всего, ваши продажи — это капля в море. То есть в рамках страны или региона наверняка клиенты фактически делают закупки на очень большие суммы даже в кризис. В регионе или в стране в целом, скорее всего, есть достаточный спрос, который позволит лично вам жить вполне безбедно.
Предположим, небольшой отдел продаж торгует электрооборудованием. Конкуренты тоже продают электрооборудование. Порой таких конкурентов 10–15. И каждый из них сколько-то продает. Если же посчитать совокупный спрос (сколько все поставщики продают вместе), то, наверное, выяснится, что ваши личные продажи — это ничтожный процент от общих продаж в отрасли или в регионе.
Получается, что не важно, какая сейчас экономическая ситуация. И до кризиса были компании, которые едва сводили концы с концами. Даже до кризиса, когда клиентов было много, все равно находились компании, не сумевшие набрать свою клиентскую базу. И даже в кризис кроме вас продают еще десятки компаний. До кризиса было сколько-то клиентов, и после кризиса стало сколько-то клиентов, которые распределяются между конкурирующими поставщиками. Важно не то, сколько сейчас платежеспособных клиентов, есть ли кризис в стране… Важно, насколько хорошо вы умеете забирать клиентов у конкурентов.
Важно своими активными действиями создавать такой дополнительный поток клиентов, чтобы он перекрыл отток, связанный с тяжелой экономической ситуацией. Представьте, что открывается новая компания в вашей отрасли. Она предпринимает определенные действия и получает свою клиентскую базу. Все компании когда-то начинали практически с нуля. И если бы то же самое проделала компания, уже существующая на рынке, она бы тоже получила эту клиентскую базу.
, вы шли по улице, споткнулись о камень, и этот камень упал на другой камень. Вы случайно построили небольшую пирамидку из двух камней. Вопрос: какова вероятность того, что вы споткнетесь и случайно построите пирамиду Хеопса?
Вероятность, что вы случайно получите в продажах большой результат, близка к нулю
Например, когда руководитель отдела продаж приходит к менеджеру и говорит: «Нужно увеличить продажи», — у менеджера низкой квалификации на такой случай в арсенале один-два варианта поведения. Например, прозвонить существующих клиентов, сделать скидку больше.
Более опытный менеджер, у которого больше вариантов решения, в той же ситуации продумывает 20–30 вариантов действий. Например, он посмотрит, что недопродал тем клиентам, которые уже что-то купили и покупают сейчас, и предложит им дополнительные товары; предложит отдельным клиентам в следующий заказ более дорогие позиции; позвонит тем клиентам, которые отказались работать с ним; позвонит клиентам, обращавшимся к нему месяц, два, три, четыре назад; увеличит количество звонков клиентам; уберет «узкое место» в воронке продаж и так далее.
Еще один важный аспект. Есть хорошая старая латинская пословица: non progredi est regredi — отсутствие прогресса означает не стояние на месте, а движение назад.
Пять этапов продаж — это ответы на пять вопросов клиента, без ответа на которые он не купит:
Что нам нужно?
Почему нам подходит именно эта модель или этот пакет услуг?
Почему мы должны купить это решение именно в этой компании?
Нет ли сомнений и возражений?
Почему сейчас?
Клиенту нужно предлагать сделать следующий шаг после того, как мы в очередной раз перечислили причины работать с нами. Этим мы повышаем вероятность такого шага.
Здесь очень важна формулировка «что мешает начать работу с нами?». Если вы спросите клиента: «Скажите, пожалуйста, почему вы не можете начать работать с нами?» — вы стимулируете клиента придумать причины, по которым он не может работать с нами.
В идеале для каждого отдела продаж необходимо создавать свою систему управления продажами, добавляя или убирая нужные показатели по мере необходимости с учетом специфики работы. Излишние показатели мешают работе и создают информационный шум, мешающий услышать главное.