У каждой организации индивидуальное сочетание этих факторов и свой путь к росту эффективности. Если темпы изменений среды низкие, а для подготовки работника достаточно двух недель, то эффективным будет фордовский конвейер. А если рынок изменчивый и люди нужны невероятно квалифицированные, требуется принципиально другая система. Управлять яхтой следует совсем не так, как автозаводом или галерой.
Формализация — это тоже часть пути к вершине, она позволяет разбить сложный бизнес на более простые участки. Руководителю незачем держать полный процесс в голове — все расписано в регламентах, правилах и инструкциях. И пока ситуация стабильная, пока не требуются серьезные изменения, такая организация будет эффективной — переход к технократической структуре экономит средства.
скорость изменений — это отношение времени, которое необходимо, чтобы внешняя среда существенно изменилась, ко времени выпуска данной организацией продукта.
Еще в начале 1960-х гг. начались разработки теорий управления, которые утверждали, что организация — не творец обстоятельств, а их жертва. Или бенефициар, как получится. Генри Минцберг назвал это «школой позиционирования». Сторонники такого подхода указывают на зависимость компании от изменчивости окружающей среды. В частности, чем выше скорость изменений, тем меньшую формализацию организация может себе позволить. То есть изменчивая внешняя среда делает слишком консервативные организации неэффективными — они не успевают реагировать на угрозы.
Если вдуматься, этот тезис очевиден: чем выше необходимая скорость изменений, тем меньше жестких правил, иначе не выжить. Напротив, относительно постоянная среда делает ненужной гибкость и мобильность, а стабильные механистические компании могут стать сверхэффективными. Другими словами, путь к вершине в стабильной среде не такой, как в изменчивой.
Помните, «машина может быть любого цвета при условии, что она будет черной»? Это лозунг культуры правил. Именно здесь ее основной стопор.
персоналом», «изменение бизнес-процессов и организационной структуры». Это также можно назвать «изменением операционной модели».
Важно: если организация не использует хотя бы три рычага из четырех, изменения не пойдут вообще. А если не использовать все четыре, пойдут очень медленно. Какие именно три, не имеет особого значения. Лишь обязательна замена ключевых сотрудников — как показывает практика, без замены менеджмента трансформацию ждет неудача.
Первые шаги — «замена сотрудников подходящими по ценностям» и «трансляция целевых ценностей и программы изменений», когда начинаем говорить людям, что именно предстоит пережить им и компании. Потом наступает очередь системных изменений — «изменение системы управления персон
Заметим, что многие из тех, кто недавно вернулся из армии, продолжают делать зарядку и дома. Без всякого принуждения, добровольно. Здесь работает именно этот механизм — в армии тренироваться заставляют, человек сначала привыкает, а затем убеждает себя, что это действительно нужно. А потом остается с убеждением какое-то время после возвращения, когда никто уже не требует. Иногда всю жизнь
Сначала меняем поведение, из-за этого меняются ценности, из-за этого меняются установки». Двигаемся от поведения, именно его необходимо изменить в нужном направлении.
Действительно, если бы убедить человека измениться было легко, все люди на Земле делали бы зарядку. Никто же не сомневается, что это полезно и нужно, просто лень. И никто бы не курил.
Другой наш клиент, «Правбанк», ввел правила внешнего вида. На работе исключительно деловая одежда, никакого трикотажа, только деловой костюм, у мужчин всегда галстук. Это заработало, и тому были две причины. Первая — тех, кто нарушал, увольняли. Вторая — никто никогда не видел руководителя банка без костюма и галстука.