1. Знакомится со своими сотрудниками.
2. Разговаривает об эффективности.
3. Просит большего.
4. Делегирует работу.
Если вы хотите развить доверие и доверительные взаимоотношения со своими прямыми подчинёнными, вам нужно будет часто говорить с ними о том, что важно для них.
Четыре основные функции, которые задействует эффективный менеджер для достижения результата и сохранения команды:
1. Знакомится со своими сотрудниками.
2. Разговаривает об эффективности.
3. Просит большего.
4. Делегирует работу.
Ваша вторая обязанность в качестве менеджера – сохранить свою команду
Ваша главная обязанность в качестве менеджера – добиваться результатов
Мы спрашиваем разрешения, не только когда собираемся дать негативный отзыв. Мы спрашиваем всегда. Если бы мы спрашивали только перед тем, как дать негативную обратную связь, наши подчинённые вскоре поняли бы, что это сигнал и что за ним последует. Поэтому мы задаём один и тот же вопрос каждый раз.
Важное правило менеджмента гласит, что никогда нельзя задавать подчинённым вопрос, если ты не сможешь принять их ответ. Если вы спросите разрешения дать им обратную связь, а вам ответят отказом, но вы всё равно просто продолжите говорить, то докажете, что вам плевать на их ответы. Поэтому они поймут, что им не нужно будет в дальнейшем отвечать вам честно. В дальнейшем они просто станут говорить вам то, что, по их мнению, вы захотите услышать.
Первый шаг Модели Обратной Связи Manager Tools прост: спросите своего подчинённого о том, можете ли вы дать ему обратную связь. Используйте термин «обратная связь» или какой-либо другой, но каждый раз вы должны сначала спросить человека, вне зависимости от того, какой отзыв собираетесь дать, положительный или отрицательный. Вопрос может звучать подобным образом:
• «Могу я дать вам обратную связь?»
• «Могу я высказать свои наблюдения?»
• «Могу я с вами кое-чем поделиться?»
• «Могу я с вами поговорить?»
Вне зависимости от того, был ли сотрудник этим утром эффективным или неэффективным, настоящая цель любого обсуждения продуктивности в любой ситуации всегда одна и та же: вы хотите больше эффективных действий в будущем. Если подчинённый совершил ошибку, вы захотите других действий. Если он что-то сделал хорошо, вы захотите ещё больше таких поступков.
Когда вы это поймёте, то осознаете, что вам не интересна ошибка сама по себе, когда речь заходит о продуктивности. Разумеется, вы захотите узнать, в чём она заключалась, но вы не сможете с ней ничего сделать, потому что она уже совершена. Единственный вопрос в том, сможете ли вы поспособствовать тому, чтобы человек не повторил её снова?
Недостаток частых разговоров о продуктивности также мотивирует подчиненных защищаться. Если такие встречи происходят редко, то каждая из них приобретает повышенную значимость.