В этот момент, когда реформатор мог бы наконец перестать быть реформатором и просто смотреть, как работает налаженный конвейер, — именно в этот момент нужно начинать новую реформу, потому что идеальная роботизированная машина из ресурса становится тормозом.
ситуации внешнего кризиса организации склонны жертвовать многими эволюционными достижениями: они отказываются от регулярного менеджмента, стратегии, длинного управленческого «поводка»
Мы имеем дело с замкнутым циклом: пока я как руководитель тебя контролирую, ты остаешься бездумным исполнителем и стремишься меня обмануть, но пока у тебя нет внутренней ответственности и ты готов обманывать, я не могу тебе доверять и продолжаю тебя контролировать.
Невозможно вечно жить в застывшей Принадлежности: нужна инициатива, лидерство — и потому приходит Сила. Мобилизация и ручное управление имеют свои ограничения — и потому рано или поздно приходится строить культуру Правил. Бюрократизация Правил в конечном итоге губит все живое — и поэтому необходимо, сохраняя регулярный менеджмент, добавить драйв и построить организацию Успеха
ведем вместе и упорядочим основные понятия, чтобы избежать путаницы (табл. 5.2).
Про внутренние взаимоотношения:
Обращайся с просьбами напрямую, а не через руководителя.
Никогда не обсуждай с руководителем вопрос, который затрагивает интересы другого сотрудника, без этого сотрудника.
Ты лучше кого бы то ни было знаешь, что нужно делать на твоем рабочем месте в интересах компании.
Начальник — тоже человек, с ним можно говорить откровенно.
Пришла в голову идея — скажи. Увидел проблему или риск — расскажи всем, кого это касается.
Нет «моих» и «твоих» задач — есть общие задачи.
Про отношения с клиентами:
Мы отказываемся делать проекты, которые очевидно вредны для клиента.
Мы отказываемся участвовать в интригах в организации клиента — никогда не поддерживаем ни одну из сторон.
Мы проходим «лишнюю милю» и не выставляем за нее счет клиенту.
В ходе продажи мы честно предупреждаем клиента о минусах нашего продукта и всех рисках, которые могут возникнуть при его использовании.
Публичный план для клиента должен всегда совпадать с нашим внутренним планом.
Базовое обучение навыкам, необходимым для использования продукта, мы считаем своей обязанностью и не выставляем за это счет клиенту.
Каждый сотрудник нашей компании может продавать и получать премию за продажу.
Agile-подход к управлению проектами. В этом подходе команды отказываются и от долгосрочного планирования, и от классического единоначалия, но взамен вводят жесткие процедуры составления и пересмотра планов на короткие периоды («итерации» или «спринты», которые обычно длятся одну-две недели) и сложную (сложнее, чем в иерархической структуре) модель ролей. Это дополняется довольно подробными процедурами групповых обсуждений, коллегиального принятия решений и постоянной обратной связи на всех уровнях.
выступает фасилитатором и коучем — организует дискуссии, развивает другого человека, но не как ментор, выдавая советы, а по-сократовски — через вопросы.
нужно оставлять вместе в виде единой организационной «молекулы» те части процесса, синергия между которыми выше, чем потенциальная синергия между собранными вместе частями централизованной функции