Фактически одной из причин того, что многие молодые, стремительно растущие компании угасают после проведения IPO с одним «горячим» продуктом, является именно то, что их первоначальный успех опирался на ресурсы – часто это были инженеры-основатели, – и компания терпела неудачу, не сумев развить свои процессы, которые могли бы дать целый ряд популярных продуктов.
ara Lee Bakery Group генеральный директор компании Барри Берача держал на рабочем столе табличку, резюмирующую его личную и корпоративную философию: «В Бога верим, от остальных требуем данных».
Фактически оборотной стороной успеха является то, что по мере роста компании утрачивают способность выходить на небольшие развивающиеся рынки. Это происходит не потому, что компаниям не хватает ресурсов – их ресурсы обычно огромны. Скорее всего это происходит из‑за эволюции ценностей.
возможность, которая радует небольшую компанию, недостаточно велика для того, чтобы быть интересной для большой.
По существу, процесс, создающий способность выполнения одних задач, одновременно определяет неспособность компаний справляться с другими
Существуют как минимум три признака, по которым можно найти ключевую компетенцию компании.
Во-первых, это то, что дает потенциальный доступ на большое количество рынков. Например, компетенция в дисплеях позволяет компании работать в таких разных направлениях, как производство калькуляторов, телевизоров, мониторов для ноутбуков и автомобильных приборных панелей. То есть приход Casio на рынок портативных телевизоров был вполне ожидаем.
Во-вторых, ключевая компетенция может значительно повышать ценность конечного продукта для клиента. В случае с Honda и двигателями это требование определенно выполняется.
Наконец, ключевая компетенция должна быть такой, чтобы конкуренты не сумели ее имитировать. Достичь этого трудно, если речь идет о сочетании индивидуальных технологий и производственных навыков. Соперник может приобрести ряд технологий, входящих в основную компетенцию, но воспроизвести более-менее полную картину внутренней координации и обучения будет труднее.
В долгосрочной же перспективе конкурентоспособность определяется возможностью при меньших затратах и быстрее, чем соперники, выстраивать компетенции, позволяющие выпускать такие продукты, которых никто себе даже не представлял. Реальный ключ к преимуществу — это способность руководства консолидировать корпоративные технологии и широкие производственные навыки, создавая компетенции, позволяющие отдельным предприятиям быстро адаптироваться к изменяющимся возможностям.
Когда-то корпорация диверсифицированного профиля могла просто нацелить внимание своих подразделений на тот или иной рынок конечного продукта и развиваться в этом направлении до тех пор, пока не становилась мировым лидером. Но сегодня границы рынков меняются как никогда быстро, цели размыты, и сформулировать их можно в лучшем случае на время. Есть несколько компаний, которым удалось создать новые рынки, быстро утвердиться на развивающихся и существенно изменить привычные предпочтения клиентов на уже развитых. Именно таким примерам стоит следовать. Важнейшая задача руководства — создать организацию, способную предложить продукцию безусловно полезную, а еще лучше — выпускать что-то, что нужно клиентам — но что раньше они и представить себе не могли.
NEC использовала свои ключевые компетенции, чтобы добиться того, о чем другие компании могут только мечтать: создала новые рынки, добилась успеха на существующих и удовлетворила потребителей, предложив им продукты, о которых они не имели ни малейшего представления, но в которых определенно нуждались.
IKEA, мировой розничный продавец мебели со штаб-квартирой в Швеции, также обладает четким стратегическим позиционированием. Целевым потребительским сегментом IKEA являются молодые покупатели, желающие создать стильную обстановку за небольшие деньги. Эта маркетинговая концепция становится стратегическим позиционированием благодаря особому набору видов деятельности, за счет которых она работает. Так же как и Southwest, IKEA решила работать иначе, чем ее конкуренты.
Возьмем обычный мебельный магазин. В шоурумах представлены образцы продаваемых товаров. В одном отделе может быть 25 диванов; в другом — пять обеденных столов. Но эти предметы представляют лишь малую часть того, что предлагается покупателям. Дюжины альбомов с образцами тканей, стенды с кусочками дерева или вариантами альтернативных стилей оформления предлагают потребителям тысячи возможностей, из которых они должны выбирать. Продавцы сопровождают покупателей по магазину, отвечая на вопросы и помогая сориентироваться в этом лабиринте. Когда покупатель делает выбор, заказ отправляется к стороннему производителю, и, если повезет, клиент получит свою мебель через шесть-восемь недель. Такая цепочка создания ценности максимизирует индивидуализацию и качество услуг, но за это приходится дорого платить.
IKEA же нацелена на покупателей, которые готовы пожертвовать обслуживанием ради низкой цены. Вместо штата продавцов, сопровождающих покупателей по магазину, IKEA использует модель самообслуживания, основанную на информативном показе моделей в самом магазине. Вместо того чтобы полагаться исключительно на сторонних производителей, IKEA разрабатывает собственную дешевую модульную, легкую в сборке мебель, соответствующую позиционированию компании. В своих огромных магазинах IKEA демонстрирует все свои товары в «домашней» обстановке, так что покупателям не нужен специалист-дизайнер, чтобы представить, как сочетаются предметы. Рядом с демонстрационными залами находится склад, где товары в коробках размещены на стеллажах. Покупатели сами должны заниматься выбором и перевозкой товара, и IKEA может даже продать или сдать вам в аренду багажник для машины, который вы можете вернуть в следующее посещение.
Хотя бóльшая часть низких цен IKEA определяется самообслуживанием, компания предлагает некоторые дополнительные услуги, которых нет у конкурентов. Одна из них — детская площадка в магазине, где можно оставить ребенка под присмотром, пока вы делаете покупки. Еще одна отличительная особенность — долгие часы работы. Эти предложения уникально соответствуют потребностям потребителей IKEA — молодых, небогатых людей, у которых могут быть дети, но обычно нет няни и которые, днем зарабатывая на жизнь, вынуждены совершать покупки в нестандартное время.