них менеджеры, руководители, консультанты, начальники отделов, рядовые члены команды, коучи — словом, все, кто хочет повысить эффективность деятельности компании.
Но и тем, для кого управление изменениями является прямой обязанностью, книга тоже будет полезной — она продемонстрирует еще один подход к проведению коренных преобразований в сложных условиях.
Изложенные здесь семь правил — скрупулезное дополнение к системным и ориентированным прежде всего на человека мерам в работе с большими коллективами. Они применимы к ситуациям, в которых нет одного-единственного правильного решения, когда группе лучше придумать что-либо самостоятельно и когда нужно найти новый подход к проблеме. Эти семь правил не образуют общего процесса, и они не нацелены на то, чтобы их выполняли ступенчато, хотя разумно начать с самого первого: «Стремитесь к соответствию».
Как я к этому пришла
Начиная свою карьеру, я не стремилась произвести революцию в подходе к переменам в команде, отделе или всей организации. Я начинала как программист. Мне нравилось писать код — это было похоже на решение головоломок, к тому же способствовало приобретению знаний о различных областях деятельности: мини-производство, обслуживание ипотечных кредитов, финансовое обеспечение медицинской визуализации, организация питания на рабочем месте, программное обеспечение как товар и т.п. Я не особенно задумывалась о переменах. Мой код заставлял машину
Перемены — процесс социальный. Изменения способны оказать влияние на отношения, статус, самоидентификацию и оценку собственной компетенции и значимости. Обучение происходит через взаимодействие с другими людьми. То, как мы откликаемся на идею, воздействует на окружающих.
Любая перемена может быть позитивной для одних людей и негативной для других. Я не просто написала компьютерный код — я изменила способ работы сотрудников и, не исключено, их отношение к своему труду и даже условия жизни.
Мы часто говорим об организациях так, словно это машины, но на самом деле они скорее подобны тропическим лесам: они больше, чем сумма составляющих, их можно познать только частично, и они выросли естественным путем, а не были произведены по чьей-то воле.
Изменения в верхней части графика люди комментируют следующим образом:
«К моему мнению прислушивались»;
«Я мог влиять на события»;
«Я ощущал почву под ногами»;
«У меня был выбор»;
«Я имел возможность учиться и совершенствоваться»;
«Перемена оправдала себя»;
«Я чувствовал себя независимым».
Часть ответов под линией прямо противоположна вышеперечисленным: например, «Меня никто не слушал» или «У меня не было выбора». Другие характеристики открывают больше:
«Меня вечно делали козлом отпущения»;
«Возник болезненный конфликт»;
«Не было системы поддержки»;
«Отсутствовали продуктивные идеи»;
«Не было времени, чтобы осуществить новые идеи»;
«Я был перегружен»;
«Перемены не соответствовали условиям»;
«Я не имел права голоса
Изменить организацию — не то же самое, что переоборудовать машину. Невозможно на старте представить каждый поворот событий и точно предсказать конечный пункт
Как ни парадоксально, но инициаторы изменений тоже могут ощущать уязвимость и угрозу.
ситуациях, связанных с существенными переменами, люди особенно склонны терять равновесие.
самое частое и наиболее пагубное для изменений явление — пренебрежение чужими нуждами и возможностями.
Контекст: роли, взаимоотношения, проекты, приоритеты, компания, рынок, законы и культура (большой внешний мир).