Чуть-чуть № 31
Валюта радости
Как-то я проводил консалт-проект динамичной инновационной компании «Железно» (город Киров), которой руководит замечательный человек и продвинутый ГЕНеральный директор Юрий Захаров. И увидел, как интересно он вовлекает и стимулирует своих сотрудников к совместной работе.
В компании «Железно», которая занимается строительством и девелопментом, действует своя валюта, называется «1 дар». И работает она феноменально: каждый месяц компания выпускает такой валюты на сумму 300 тысяч рублей. И каждый сотрудник может свою монету за что-то подарить коллеге: за помощь, за улыбку, за хороший результат, за подсказку — в общем, так или иначе, за совместную работу.
Кто получает больше монет, тот может заказать себе подарок. Часы, поездка в Санкт-Петербург, визит в спа-салон — список неограничен.
Уверен, что эта практика способствовала тому, что «Железно» стала лидером среди застройщиков в городе Кирове и сейчас компания выходит на федеральный уровень. Что может лучше вовлечь всех сотрудников в работу, чем возможность делать друг другу подарки?
Думаю, это тот самый случай, когда «украсть» что-то (в данном случае — полезный опыт) у другой компании не только не постыдно, но и похвально.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Задумайтесь: может, стоит ввести в вашей компании еще такую поощрительную опцию: лучшего сотрудника месяца шеф один раз лично утром забирает на собственной машине, а вечером — отвозит домой.
Начинайте прописывать основные бизнес-процессы. Поначалу вам будет казаться, что это скучное и бессмысленное занятие. Но поверьте: оно того стоит
Бизнес — это не государство, здесь не должно быть оппозиции. Альтернативные мнения — да, здоровая критика — да, конструктивный подход — да, но лишь в контексте общей задачи. Если же человек к этой задаче равнодушен или вообще преследует какие-то собственные, конфликтующие с ней цели — без сожаления с ним расставайтесь.
В риторике есть такой полемический прием — расширение тезиса. Оппонент, например, говорит: «Свобода всегда лучше, чем несвобода». А другой ему отвечает: «Стоп, давай-ка разберемся. Прежде всего, что такое свобода? Например, война, в которой нет никакого порядка, — это свобода? А мир, который состоит из множества законов и правил, — это, значит, несвобода? Так что, получается, война лучше мира?»
Прочитайте книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»3. Особенно внимательно — те главы, которые посвящены «руководителям 5-го уровня».
Мое мнение: рентабельность бизнеса должна равняться ставке банковского депозита плюс три процента минимум. Банк сейчас дает 8 процентов, добавляем еще три — то есть за 12–13 процентов ежегодной прибыли и выше я готов заниматься бизнесом. Меньше — ни за что.
Потому что меньше — это вообще не бизнес, а бег на месте с препятствиями. Сами подумайте: какой смысл работать по 12–14 часов в день, рисковать капиталом и здоровьем, если с таким же успехом можно просто отнести свои деньги Герману Оскаровичу Грефу в Сбербанк и получать ровно такой же доход, но без шума, пыли и суеты?
Создавайте гигиенические факторы на предприятии. Они напрямую, конечно, не влияют на рост производительности труда, но без них команда не может достичь успеха.
Что такое гигиенические факторы? Это правильные условия. Вот сотрудник пришел на предприятие. У него должно быть рабочее место. Раз. При этом у него должно быть чистое, нормальное рабочее место. Два. И у него должны быть все инструменты, все необходимое для работы. Три.
И еще у него должен быть понятный распорядок дня: чтобы он знал, когда и куда может пойти пообедать, принять душ, если этого требуют условия производства, обратиться к врачу. Но он должен знать и свою зону ответственности. Понимать, что если он будет делать все правильно, то получит за это материальное вознаграждение. А если неправильно — не получит. И что материальное вознаграждение ему заплатят вовремя и в полном объеме.
В риторике есть такой полемический прием — расширение тезиса. Оппонент, например, говорит: «Свобода всегда лучше, чем несвобода». А другой ему отвечает: «Стоп, давай-ка разберемся. Прежде всего, что такое свобода? Например, война, в которой нет никакого порядка, — это свобода? А мир, который состоит из множества законов и правил, — это, значит, несвобода? Так что, получается, война лучше мира?»
KPI (Key Performance Indicator — ключевой показатель эффективности) — хвалить каждый день хотя бы трех своих сотрудников.
Исследователи из Калифорнийского университета обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем эмоциональной мотивации продают на 37 процентов эффективнее, работают на 31 процент продуктивнее и в три раза креативнее демотивированных специалистов. Также они были на 87 процентов менее склонны к увольнению (было опрошено более 50 тысяч человек).
А исследование Gallup показало, что мотивация сотрудника на 70 процентов определяется его непосредственным руководителем.
Поэтому не стесняйтесь хвалить своих коллег. Даже за совсем крошечные победы и достижения.
Пришел человек на работу пораньше — похвалите. Ушел чуть позже — тоже похвалите. Сотрудник, который чувствует, что его ценят, будет больше делать, и это «чуть-чуть» поможет победить конкурентов.
Но похвала не только инструмент нематериального поощрения. Выражая благодарность за правильные поступки, вы неявными методами рулите компанией в нужном направлении. Показываете всем вектор, куда и как двигаться. Без всякой назидательности создаете эталонные сценарии для повторения.
Но благодарность должна быть:
заслуженной;
персональной и конкретной (не просто «начальник транспортного цеха», а «наш дорогой Сергей Иванович»);
своевременной;
публичной: люди ценят такое особенно и запоминают надолго.