Торговец создает цивилизацию.
«Упрощай. Думай и говори просто. Принимай решения быстро»,
умеют делать из хаоса порядок, а неэффективное превращать в эффективное.
– В основе создания великих компаний лежит всего три вещи: видение, воля и ответственность, – скажет в одном из будущих интервью Андрей Рогачев.
нувориши из шахтерских и нефтяных городов.
– Если раньше Х5 – это торговые сети с неким корпоративным центром, то сейчас мы уходим от модели корпоративного центра. У нас будет небольшая управляющая компания. Это легкая структура, где будут работать сто пятьдесят-двести человек. Ее роль – стратегическая архитектура, финансовая отчетность и представление интересов группы инвесторам. Но главная ее задача – это управление портфелем разных бизнесов. Потому что «Пятерочка», «Перекресток», «Впрок», экспресс-доставка – это все разные бизнес-вертикали со своим СЕО, со своими органами управления, которые действуют самостоятельно, но в рамках единой модели, – описывает Владимир Салахутдинов.
Еще одна централизованная структура – сервисный центр. Это большое подразделение X5 в Нижнем Новгороде, берущее на себя рутинные бухгалтерские, отчетные, кадровые операции. Даже ЖКХ. Если проект в X5 пользуется помещениями, которые надо обслуживать, все нужные договоры заключают и обрабатывают специальные сотрудники в Нижнем Новгороде.
– Когда мы покупаем или создаем новые бизнесы, у нас есть отработанная процедура по включению их в наш контур. Мы берем их на обслуживание, начинаем вести учет по ним, – рассказывает директор многофункционального ОЦО Наталья Гайнуллина.
В сервисный блок собирают не только финансистов, но и юристов, транспорт, кадровое администрирование – все, что работает как сервис для бизнесов.
– Фактически получается, что мы присоединяем любую компанию, и она приобретает сразу же весь набор сервисного пакета, который, собственно, необходим, чтобы работать внутри нашей бизнес-структуры, – дополняет Салахутдинов.
Командная работа
– Нельзя угадать заранее, какой проект окажется условным золотым ключиком. И побеждают в меняющемся мире те, кто готов попробовать сто разных инициатив. Выбрать из них пять, которые действительно окажутся востребованными. И эти пять развить и построить из них большой бизнес. Но для этого нужно попробовать сто, – рассуждает Владимир Салахутдинов.
– Таких команд, как наша, в компании должны быть сотни, – добавляет Владимир Холязников, – команд, которые сидят и думают про потребителя. У которых есть свобода протестировать разные сервисы, посмотреть, что делает «Яндекс», что делает Mail.ru, что делают в Америке компании. И запускать в неделю по десять пилотов.
Его команда стала одним из пионеров этой новой культуры.
– Мы слепили под себя закупочные и согласовательные процедуры, участие в тендерах. Взяли гораздо больше персональной ответственности, потому что по-другому невозможно бежать вперед, – объясняет Холязников. – Правление расширило таким командам полномочия и лимиты до достаточно серьезных сумм. И именно это позволило в том числе в разгар пандемии наладить экспресс-доставку. В X5 понимают, что климат изменился и надо перестраивать и упрощать многие внутренние процедуры. Иначе в нынешней гонке идей просто не успеть. И X5 теперь перестраивается и учится совершенно по-другому управлять разными частями компании.
– Мы выделили все цифровое, информационное в отдельный контур, в котором создали другой механизм принятия решений, – рассказывает директор по стратегии. – То есть это не стандартный вход через инвестиционные и закупочные комитеты с разработкой трехлетнего плана. Потому что трех лет у нас может просто не быть. Мы смотрим на горизонт трех месяцев. И цели ставим также на этот период. А после этого принимаем решение, как нам финансировать проект дальше.
Новые бизнесы живут в собственных контурах, они развиваются сами. У них свои IT-команды. Под новый продукт формируют особую команду, куда переводят на полную занятость IT-специалистов и подчиняют их непосредственно руководителю этого продукта. Вся компания движется в сторону еще большей децентрализации.
– Если раньше Х5 – это торговые сети с неким корпоративным центром, то сейчас мы уходим от модели корпоративного центра. У нас будет небольшая управляю
Если ты хочешь, чтобы к тебе в гипермаркет заходили, на полке должен стоять ассортимент, которого нет ни в одном торговом центре. Поэтому отпала практически вся косметика и парфюмерия. Только та, которая ежедневная, вроде зубной пасты. Отпала вся электроника. Зачем мне идти к тебе в гипермаркет, когда здесь же рядом есть «М.Видео» или «Эльдорадо»? Текстиль и подавно перестали покупать.
В некоторых непродовольственных товарных группах очень много покупок забрала на себя интернет-торговля.
– Скажем, с памперсами все офлайн-ретейлеры работают в минус, – приводит пример Сергей Куропатов.
Если вы посмотрите на «Ашаны», там очень много крупной бытовой техники, очень много одежды. Там все есть. И для этого нужен специальный цикл закупки, логистики и продаж. Например, когда выбираешь коллекцию из текстиля, ты изначально всегда должен закладывать при расчете скидку в конце сезона, – объясняет Светлана Воликова. – В X5 всегда было много специалистов по супермаркетам и дискаунтерам, но мало кто разбирался в гипермаркетах.
в.
– Тот первый «Перекресток» в новом дизайне, открытый в Крылатском, стоил, по-моему, 5 миллионов долларов. Очень мало магазинов, способных окупить такие инвестиции. Так что мы удешевили все в разы, – рассказывает Владимир Сорокин. – Итальянскую плитку заменили на украинскую, импортные холодильники на российские. Выбросили лишнее. Стеллажи стали покупать там же, где покупала «Пятерочка».
В провинциальных «Перекрестках» отказались от дорогих нестандартных элементов, таких как холодильник-остров посреди торгового зала.
Все это позволило к 2017 году опустить стоимость среднестатистического нового «Перекрестка» до 51 миллиона рублей. То есть до цены четырех «Пятерочек». В 2016 году к сети прибавился шесьдесят супермаркет, в 2017-м – уже девяносто девять штук, а в 2018-м – все сто двадцать два.
– Раньше «Перекресток» строился или реконструировался от шестидесяти-девяноста дней. Нам этот процесс удалось ускорить, и начиная с середины 2015 года новый объект был готов через пятьдесят-шестьдесят суток, – вспоминает Юлия Лазарева. – Это было наше преимущество перед другими операторами. Строители приходили и рассказывали: это технически невозможно, надо, чтобы стяжка высыхала. А я отвечала: объекты на нашу Олимпиаду смогли за несколько месяцев построить, почему мы не можем?