Данная картинка должна была иллюстрировать тот факт, что мотивация и коучинг не могут быть одним из этапов управления людьми. Они должны присутствовать постоянно, в любой ситуации взаимодействия отдельного сотрудника с его руководителем или всех сотрудников в целом с корпоративными политиками и процедурами, и, как облаком, накрывать весь цикл менеджмента.
Для меня было важно, чтобы с самого начала тренинга обучаемые согласились с тем, что их подчинённые должны добровольно захотеть хорошо работать, а не делать это от безысходности, боязни штрафа, увольнения либо иных санкций. Для многих концепция хорошей работы по доброй воле была открытием.
Показав его на экране, мы спрашивали наших студентов, в каком месте цикла должен оказаться прямоугольник с мотивацией (и коучингом) сотрудников. Кто-то считал, что между планированием и организацией работы, другие предлагали включить его между организацией и контролем исполнения.
Первый шаг к мотивации работников – это ликвидация всех демотивирующих политик и практик. Как это ни парадоксально, руководители, которые в наибольшей степени заинтересованы в мотивированных и вовлечённых подчинённых, в большинстве случаев являются причиной демотивации сотрудников из-за своего неправильного поведения или из-за политик, процедур и процессов, которые они разрабатывают и воплощают в ж
Поэтому (по аналогии с Шемякиным) хочется дать данной главе подзаголовок «Мотивация – жертва пороков руководителей» и поговорить о тех восьми явлениях, которые становятся опаснейшими врагами мотивации:
В данной книге речь пойдёт только о том, как мотивировать наемных работников, в основном высококвалифицированных специалистов и руководителей, то есть тех, чьи базовые потребности в еде и безопасности удовлетворены, и которым необходимы признание, самореализация и чувство принадлежности к чему-то великому.
сли уж генеральный директор (или управляющий партнёр) оставил какие-то департаменты внутри контура компании, то, значит, без их работы «клиентские» департаменты не смогут быть эффективными. Поэтому нет никакого резона дискриминировать их и обзывать «поддерживающими».
Несправедливость надо почувствовать на себе, чтобы осознать, насколько плохо она влияет на настрой сотрудников. Со мной, например, это случилось в 1998 году, когда разразился один из первых (на моем веку) экономических кризисов. Курс рубля за полгода упал более чем в 3 раза – с 6 рублей за доллар в августе 1998 года до 21 рубля за доллар 1 января 1999 года. Одновременно с этим исчезли все банковские вклады: тот банк, куда компания переводила нашу зарплату, объявил себя банкротом и отказался выдавать деньги, лежавшие на счетах. Я работала тогда в международной корпорации, и размер зарплаты был номинирован в долларах. Соответственно, компания должна была бы выплачивать нам в 3 раза больше рублей. Буквально через месяц после кризиса у меня состоялся разговор с моим боссом, директором по персоналу, британцем по национальности.
Он сказал «Look, Tatiana… Послушай, Татьяна, ты знаешь, как сложно сейчас компании». Я согласилась, что сложно. «Мы продаем нашу продукцию за рубли. У потре
Мотивация – жертва пороков руководителей» и поговорить о тех восьми явлениях, которые становятся опаснейшими врагами мотивации:
1. Несправедливость и двойные стандарты
2. Корпоративный цинизм и несоответствие слов делу
3. Коррупция
4. Непрофессионализм
5. Недоверие, неуважение и нетерпимость к ошибкам
6. Недостаток информации, непрозрачность процедур и системы принятия решений
7. Бюрократия
8. Деньги
немотивированные сотрудники в большинстве случаев являются жертвами поведения их руководителей.