Как сказал один из основоположников теории игр, нобелевский лауреат Томас Шеллинг, «совместная деятельность идет от цели. Два человека осознают общность целей и взаимозависимость своих действий и, отталкиваясь от этого, находят способ координации действий в совместной работе по достижению этих целей».
$37млрд
тратят американские компании на оплату рабочего времени, проведенного на ненужных совещаниях.
Atlassian
1/3
плодотворного вклада в совместную работу вносят всего 3–5% сотрудников.
Роб Кросс, Реб Ребеле и Адам Грант «Перегруженные сотрудничеством», Harvard Business Review, 2016
Миссию можно сформулировать в виде цели, задачи, проблемы, названия проекта и т.д.
Подойдет любой из этих форматов при условии, что миссия:
абсолютно ясна всем участникам;
помогает представить будущий позитивный результат;
вызывает желание внести личный вклад.
«Контроль вовлеченности»
В идеале миссия должна соответствовать следующему утверждению.
На протяжении всего срока существования миссии (М) каждый участник понимает значение своего личного вклада (Х) так:
«Я вношу свой вклад Х, поскольку он нужен моей команде для реализации М, а это для меня важно».
Если миссия не ясна, участники начинают спрашивать себя: «Почему я здесь?»
помогает каждому понять, что поставлено на карту, и дает основания для личного участия, потому что:
она привлекательна, или
она никого не оставляет равнодушным, или
это необходимая часть обязанностей каждого.
Спрашивайте:
Чего именно мы хотим достичь сообща?
Что мы должны делать?
Что мы должны выпустить?
Какие работы необходимо выполнить?
Расширение полномочий команд
Вовлечение в работу больших групп
Обеспечение сотрудничества между отделами и службами
Согласование и распределение ресурсов
Интеграция КСК со стратегическими инструментами
При работе над проектами, см. главу 2.2
Обеспечение хорошего старта
Поддержание слаженности
Отслеживание прогресса
Снижение рисков (и работа с удовольствием)
Согласование действий удаленных команд