Некоторые из целей мы определяем очень конкретно, и исполнителям понятно, какого именно результата работы мы от них ждем.
Самое лучшее, что может произойти, — сотрудник будет исправлять некачественные результаты в работе с одними клиентами качественными результатами в работе с другими клиентами. Но первые уже не будут заинтересованы в работе с этой компанией.
Используйте именно конкретные цели, а не скрипты-средства.
• задумывался о способах, а не задавался вопросами о причинах;
• имел альтернативные варианты выполнения задачи;
• понимал, какое из действий, необходимых для достижения цели, нужно совершить первым;
• понимал, какие есть препятствия (в том числе возможные) на пути к достижению цели, каковы естественные последствия этих препятствий, как их можно преодолеть.
первый вид контроля — контроль понимания — возможность убедиться достиг ли руководитель целей принципов SMART, возможность достичь их со второй, третьей попытки
первый вид контроля — контроль понимания — возможность убедиться достиг ли руководитель целей принципов SMART, возможность достичь их со второй, третьей попытки
Поэтому до определения умной задачи имеет смысл сформулировать KPI.
Наличие должностных и прочих инструкций не дает готовности сотрудника выполнять их с полной отдачей. Как и наличие некой задачи. Но если исполнитель (в зависимости от его интересов) понимает:
• возможность развития или усовершенствования конкретных умений;
• ближайшие промежуточные результаты и KPI, результаты и KPI высшего порядка;
• кем он может быть в глазах других людей;
• о ком или о чем он может заботиться; как выполнение задачи отразится на них;
• как соотносится задача с внутренними принципами, правилами, убеждениями исполнителя;
• в чем для сотрудника может быть вызов;
то руководитель получит большую вероятность того, что сотрудник будет готов приложить максимум усилий для выполнения задачи.
1. Чему бы ты мог научиться, выполняя эту задачу? Какие навыки бы мог усовершенствовать? Что бы ты мог узнать, выполняя эту задачу?
2. Как, на твой взгляд, это отразится на твоих показателях, показателях отдела, организации? Что это даст нашим клиентам? Что это даст нашим партнерам? Какие возможности это откроет для компании?
3. Кем ты можешь быть в глазах клиентов, партнеров, руководства, коллег, видящих итог выполнения задачи и стремление к ее наилучшему выполнению?
4. Какие возможности это может открыть для клиентов, бизнеса, коллег?
5. Чем выполнение этой задачи могло бы быть интересным тебе?
6. Интересна ли возможность добиться большего, чем в прошлый раз? Есть ли что-то конкретное, что хотел бы улучшить?
Ожидаемый результат соблюдения принципа важности, релевантности проще сформулировать от противного — «чего не должно остаться после».