— Вы не боитесь, что вы их обучите, а они уйдут?
— Боюсь, конечно. Но еще больше боюсь, что я их ничему не научу, а они останутся.
Составляющие авторитета:
— Компетенция и профессиональные знания
— Управленческие умения и Личностные проявления
— Авторитетный образ:
— Стильный образ
— Авторитетные знакомства
— Позитивное мышление
— Интерес к жизни сотрудников
— Амбициозные цели
— Легенды, мифы
Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчиненных, не прибегая к административной власти
— Создать процесс управления ожиданиями, знать цель создания команды и транслировать эту цель ее участникам.
— Организовать получение обратной связи от руководства, Product Owner’ов и других заинтересованных лиц по работе команды и тимлида
— Подробно изучить бизнес-процессы компании, организационную структуру и регламентные документы. Сохранить ссылки для быстрого доступа. Организовать периодическое ревью этой информации (раз в год).
— Взять за основу корпоративную культуру для формирования культуры команды. Формализовать культуру команды и правила дисциплины.
— Познакомиться со всеми руководителями подразделений с кем будет взаимодействовать команда. Провести с этими руководителями встречу «1 на 1». Проговорить процесс передачи результатов работ.
— Определить возможности бюджета компании на мероприятия по укреплению команды и развитию сотрудников. Решить, где и как будет распространяться информация о достижениях команды.
— Спроектировать команду, компетенции каждого сотрудника.
— Спроектировать процесс разработки, в том числе процессы работы по нефункциональным требованиям. Выбрать инструменты для ведения задач и производственного процесса. Определить метрики, которыми будет измеряться успех команды.
— Сформировать вакансии и вопросы на собеседования (hard skills и soft skills).
— Провести собеседования, зафиксировать результаты, принять решение (занеся информацию в досье).
— Подготовить необходимую информацию к выходу, задачи на испытательный срок, организовать выдачу нужных прав, техники, лицензий и т. д.
— Ознакомить сотрудника с целью команды, бизнес-процессами, организационной структурой, регламентными документами, культурой команды, дисциплиной, продуктами, процессами и регламентами разработки.
— Провести анализ требований и проектирования решения с учетом нефункциональных требований.
— Запустить процесс разработки, управлять задачами и анализировать метрики.
— Проводить плановые встречи на испытательном периоде и принимать решение о прохождении испытательного срока.
— Распланировать свой день.
— Модерировать плановые встречи процесса разработки.
— Создать реестр и запустить процесс непрерывного улучшения.
— Проводить встречи «1 на 1» с членами команды, ближе знакомиться, искать более подходящую мотивацию.
— Организовать плановую оценку профессионального уровня и проводить ее согласно графику. Формировать план развития сотрудников и давать обратную связь руководству по желаемым премиям и пересмотру зарплат.
— Составлять план собственного развития, включая технические компетенции, компетенции управления сотрудниками (эмоциональный интеллект) и следовать этому плану.
— Проводить встречи по укреплению команды
При построении процессов необходимо придерживаться следующих принципов:
— Каждый процесс имеет определенную цель, вы должны сформулировать ее четко и ясно
— Превратите цель в последовательную модель входов-выходов
— Не регламентируйте то, где могут быть исключения или нужен будет творческий подход. Свобода в маленьких командах важнее обеспечения качества с помощью процессов. В таких масштабах команды высокий уровень ответственности рождает вовлеченность, мотивацию и качество. С ростом компании, часто происходит разрыв цепочки ценности, снижается индивидуальный уровень ответственности, требуется формализация процессов (не всем) для поддержания качества.
— Не делайте одно большое описание процесса. Древовидная структура — более удобна для изучения, каждый дочерний элемент необходимо описать отдельной схемой.
— Учитывайте компетенции команды при моделировании процессов
— Выделите основной процесс и обеспечивающий (помните о процессах управления)
— Необходимо выявить критерии результативности процесса
Как этого можно добиться:
— Публиковать наиболее интересные задачи, которые вы решили
— Увлеченно рассказывать о ваших специалистах
— Приглашать другие подразделения на открытые внутренние доклады
— Публиковать статистику решаемых задач, метрик систем в проде
Ценность внутреннего PR вашего подразделения в рамках компании может быть выражена в: распределении премиального фонда в вашу пользу, потенциале роста, узнаваемости ваших сотрудников, понимании другими подразделениями специфики вашей работы
— Зачем команда существует?
— Зачем команда нужна будет дальше?
Для четкой и правильной приоритезации необходимо описать последствия отложенного решения, его влияние и ценность вашей заявки в рамках компании
Тимлид — это роль, которой команда делегирует представительство (голос) для внутрикорпоративного взаимодействия. Когда от команды требуется представитель для диалога с другим подразделением, появляется тимлид