цель – это чёткое описание требуемого результата
«Послушай, мне странно даже говорить тебе об этом… Я был уверен, что ты понимаешь: если даётся распоряжение, то его надо выполнять. Вот как это происходит прямо сейчас»
Когда вы пришли к нам работать, я говорил, что вам, как подчинённому, предстоит выполнять мои распоряжения. Сейчас именно этот случай. Пожалуйста, приступайте»
Знаете, мы с вами работаем уже далеко не первый день, а вы до сих пор не поняли простой вещи: если я, как ваш непосредственный начальник, даю простое распоряжение, то его надо просто выполнить»
Для того чтобы не провоцировать сопротивление и запреты со стороны ваших подчинённых, начинайте проводить Контролирующие беседы с лояльных. То есть с тех, кого, как вам кажется, и контролировать не надо. Постепенно переходите к менее лояльным. Когда большинство привыкнет, что это в порядке вещей, ни у кого не возникнет и мысли сопротивляться. С новыми руководителями используйте этот вид контроля сразу.
Если отчёта не последовало, но при вашем запросе выясняется, что результат готов, то не упустите возможности объяснить, что результат, по которому нет отчёта, не считается выполненным вовремя. Его не возникло в вашем мире в обозначенное время
Вопрос – это воздействие. Ответ – изменение деятельности. Если ответ не про то, значит, процесс управления не состоялся. Если ответ подчинённого не соответствует вопросу, остановите его и переформулируйте так, чтобы он понял, чего вы от него хотите, но не пропускайте это мимо ушей!
Ошибкой является привычка думать за подчинённых и говорить прежде, чем спрашивать.
Распространённая ошибка самому давать варианты прежде, чем «закрыть вопрос» о том, что подчинённому больше предложить нечего. Зафиксировать отсутствие у него добавлений можно с помощью Точки, например: «Я правильно понимаю, что других вариантов (предложений/идей/причин/аргументов) у вас нет?»
Достаточно часто добавления сразу появляются. Если достойных альтернатив предложенному нет, а ситуация позволяет отложить принятие решения, стоит отправить сотрудника ещё подумать.
В определённых ситуациях подчинённому даже удобнее, чтобы его вариант был отвергнут, начальник «включил специалиста» и озвучил своё решение. Если что-то пошло не так, кто виноват? Тот, кто предложил.
Ключевой элемент инструмента – вопрос «правильно ли понимаю…?» У него есть множество аналогов.
Вот лишь несколько примеров:
• То есть вы хотите сказать…?
• Вы имеете в виду, что…?
• Поправьте меня, если я неправильно понял… не так ли?
• Другими словами…?
• Значит, речь идёт о том, что… Это так?