Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования.
Крайне важна простота — искусство минимизации количества лишней работы.
Сложная работоспособная система всегда получается из простой работоспособной системы. Обратное утверждение также похоже на правду: сложная система, созданная с нуля, никогда не работает. Начинать нужно с простой работоспособной системы.
Не пытайтесь добиться, чтобы каждый шаг был верным с первого раза. Держите систему в тонусе с помощью безопасных в случае провала экспериментов, так вы ограничите ущерб, который может принести тот или иной шаг, и вскоре все локальные трудности исчезнут. В таких условиях субоптимизация — локальные улучшения, которые ухудшают глобальную ситуацию, — представляется меньшей проблемой, чем потеря импульса, вызванная страхом. Как говорится, «лучшее — враг хорошего».
Понимание теории вариабельности: понимание причин и последствий вариаций в области качества, а также правильное применение статистических методов.
Теория познания: стимулирование руководства к обучению посредством систематической разработки, тестирования и применения теорий.
Знание психологии: понимание людей и мотивации их поступков; то же в отношении психологии изменений.
Система глубинных знаний Деминга
В начале этой главы я говорил об Эдвардсе Деминге (1900–1993) как о ведущем авторитете в области системного мышления. Действительно, трудно найти другого представителя этого подхода, оказавшего большее влияние на сообщество канбан, хотя можно упомянуть в этой связи Эли Голдратта (см. главу 12).
Деминг использовал системное мышление в качестве фундамента, к которому со временем добавил еще три элемента. В результате он создал систему глубинных знаний для менеджеров в бизнесе:
Понимание системы: понимание бизнес-систем, включая вовлеченных в них поставщиков и клиентов.
Нераспознанные или плохо организованные циклы обратной связи могут оказать разрушительное воздействие на систему.
второй команде переход на канбан прошел еще быстрее, потому что у всех перед глазами был пример первой команды. После этого мы поняли, что нужно навести порядок в портфеле проектов; меня до сих пор удивляет то количество незавершенных работ, которые с легкостью были принесены в жертву спонсорами проектов.
когда сотрудникам раз за разом отказывают в возможности самостоятельно принимать решения, они становятся зависимыми. В итоге люди чувствуют мелочную опеку и даже опасность. Другими словами, вмешательство создает прямые социальные издержки;
Несколько месяцев спустя количество бизнес-инициатив было сокращено до минимума, остались лишь те, что наиболее эффективно поддерживали нашу бизнес-стратегию. Это, в свою очередь, повлияло на проекты, часть которых были приостановлены или полностью отменены. Как только появилась возможность присмотреться к нашим проектам повнимательнее, оказалось, что вовсе не те из них, что стояли первыми в очереди, являлись более срочными.
Противоположностью этого механизма я считаю порочный круг, который возникает, когда главной заботой становится постоянная занятость людей. В этом случае первая реакция на застопорившуюся работу заключается не в решении проблемы, а в начале выполнения еще одной рабочей задачи, что приводит к увеличению объема WIP в системе. Чем больше незавершенной работы, тем больше время ожидания у тех, кто будет ее завершать, а значит, проблема только усугубляется. Задержки и одновременное выполнение множества задач оказывают негативное воздействие на качество и являются причиной — да вы и сами, наверное, догадались — ошибок и переделок, большего объема застопорившейся работы и WIP. Слишком много работы в сочетании с плохим качеством — вам нравится такая комбинация?
же настоятельно рекомендуем проводить еженедельно или раз в две недели обзор сервиса (service delivery reviews) на уровне команды или подразделения (иногда такие совещания называют обзором возможностей системы — system capability reviews) и ежемесячные операционные обзоры (operations reviews) на уровне филиала. На таких совещаниях команды делятся друг с другом и (в идеале) с представителями заказчика и организации в целом информацией о своей производительности, инцидентах и произведенных усовершенствованиях.
Возможно, вы уже проводите похожие или такие же совещания. Конечно, цель состоит не в том, чтобы проводить как можно больше совещаний, а в создании условий, при которых регулярно и своевременно работающие циклы обратной связи дают максимальный эффект. Эти условия заслуживают самой тщательной подготовки.